百容電子董事長廖本林為切入繼電器市場，一口氣購併兩家公司，不料一度拖垮財務。 他如何讓連年虧損的子公司轉虧為盈，並帶領團隊拿下歐美高階客戶訂單？
撰文： 譚偉晟 攝影：陳弘岱
台灣第一、全球第二大程式開關廠商、百容電子董事長廖本林最近心情喜孜孜，因為打從九月起，百容沉寂許久的股價動了起來，十月下旬更來到近兩年新高，短短不到兩個月，漲幅超過四成。
今年第二季，百容的營收達四．四五億元，繳出近兩年來最佳表現；上半年累積營收八．三六億元，每股獲利○．四一元，業績助攻得分來自產品成功切入歐美家電客戶的貢獻，發言人蔡荻宜說，「歐美客戶從短單變長單的效益，讓一八年第一季還會更好。」透露著百容明年能見度值得期待。甚至為了迎接新單到來，百容今年三月斥資六．七億元在台中購入新廠區，計畫年底前增加繼電器及導線架產能。
但產品既沒有搭上最夯的AI、物聯網、電動車等主流題材，甚至貌似傳統的舊科技公司，為什麼股價如此揚眉吐氣？其實，背後有百容十年來顛簸跌宕的轉型之苦，更是當年廖本林咬著牙，忍受虧損、放棄九五％客戶換來的。面對如今的成長，廖本林僅淡淡說出「上天自有安排」的感慨。
百容在程式開關領域擁有台灣第一大、全球第二的江湖地位。十三年前，廖本林不安於舒適圈，看好繼電器可以應用在機械、電子產品、家電裝置等多種領域，百容在原有的磁簧繼電器、固態繼電器、光耦合繼電器基礎上，決定導入機械式繼電器的生產，試圖開拓更大版圖；沒料到，這項決定卻啟動了漫長的轉型之路。
陣痛 子公司業績越多虧越多
○四年，百容決定與巨貿高強科技合併，與巨貿同為機械式繼電器製造商的國興電子，則是主動找上百容。國興創辦人吳志遠當時因個人因素，難以繼續經營公司，得知百容合併巨貿後，立刻親自攜帶公司財報求見廖本林。
經過半年評估，百容決定以二．五億元收購國興電子，改成立國興電工，但連續併入兩家公司，讓百容消化不良，光為了重整國興這家毛利不到四％的公司，前後就花了四億多元。若再把巨貿算進來，廖本林說，「兩家公司總共花費近十億元。」
十億元，幾乎接近百容現在的資本額，對百容來說不是小數目。儘管當時百容加上巨貿，帳上還有上億元現金，且巨貿是以換股方式合併，廖本林原本認為收購國興算是穩健作法，豈知，公司文化的差異，就讓他吃足苦頭。
廖本林形容，當時國興一年營收約四．四五億元，卻處於「業績越多虧越多」的狀況，原來為了衝高業績，國興的業務團隊慣於以低價搶客。此外，屋漏偏逢連夜雨，主力產品繼電器中的金屬材料金與銀，在○六年遭遇價格飆漲，而中國工資以每年二○％的幅度調漲，導致廖本林接手後的國興，看起來滿手訂單、且訂單看到年底，毛利卻幾乎為零，一接手就嘗到虧損苦果。
更糟的還在後頭，接手第四年，廖本林遇上金融海嘯，併進來的新事業營運更加辛苦。他決定從痛點下手，先一口氣把營收目標減半，逼迫業務單位放棄原有的九五％客戶，驅使他們去開發高毛利的客戶。他回憶，「當時有個經銷商每年都虧一千萬元，把它結束後，營業額少將近一半，但反而是損益平衡的。」
為了找出高毛利客戶，當時廖本林把目光瞄準白色家電。一一年，歐盟重新規定白色家電的安規內容，廖本林注意到歐盟的新規範，意識到這是百容的機會。
再生 攻入歐美家電供應鏈
百容對材料的熟悉度高，成本掌控也有一定水準， 與當時其他符合安規的繼電器業者相較，擁有價格優勢，廖本林於是以價格實惠的產品搶攻市場，終於拿下戴爾（Dell）、飛利浦等歐美一線客戶。
台北市電器商業公會理事長廖全平亦分析，歐、美、日、中，甚至台灣，對白色家電的安規要求都不斷提升，百容這種具備安規認證的零件廠商，更易受到家電大廠青睞。
廖本林不僅讓百容自行了斷舊客戶，藉由開發新客戶來創造再生機會；對內，他也強化國興的內部管理，像是裁撤外包清潔工、要求員工廁所自己掃，力行強勢改革。
這套改造大手術歷時八年，終於在一二年脫胎換骨，國興的營收雖腰斬，但「一二年百容因此虧了一千六百多萬元，不過一三年就賺回來了。」廖本林說。百容也自此踏上坦途，每股獲利在一二年為負0．一四元，一三年就拉高為一．○八元。
回憶這段過去時，廖本林顯得平靜，但多年好友、希華晶體董事長曾穎堂透露，○八年美律董事長廖祿立曾想邀廖本林，接棒國際傑人會中華民國總會的總會長職務，但廖本林透過曾穎堂轉達自己「壓力太大，希望延後兩三年」的想法，直至一一年才接手，顯示當時他確實面對極大的挑戰。
如今看來，當年壯士斷腕轉攻白色家電，的確換來百容顯著的成長。苦盡甘來的廖本林說，公司蹲得夠久，已有足夠力量向上突破，「如果每個點都往好的地方發展，加總起來就會很大！」對於百容未來，他顯露了自信的精神。